ทำไมหลายคนลองใช้ “Six Thinking Hats” แล้วไม่ได้ผล

“Six Thinking Hats” ของ Edward de Bono ถูกยกย่องว่าเป็นหนึ่งในเครื่องมือคิดที่ช่วยให้ทีมตัดสินใจดีขึ้น เห็นมุมมองที่หลากหลาย และลดความขัดแย้งในการประชุม แต่ในความเป็นจริง หลายองค์กรที่ลองนำไปใช้กลับรู้สึกว่า “มันไม่เวิร์ก” หรือ “ทำแล้วไม่ต่างอะไรจากเดิม”

ความจริงคือ ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือ แต่อยู่ที่ วิธีคิดและวัฒนธรรมของการใช้เครื่องมือ

1. เพราะ “ความอึดอัดในการเล่นบทบาท”

แนวคิดการ “สวมหมวกแต่ละสี” ฟังดูเรียบง่าย แต่สำหรับหลายคนกลับรู้สึกไม่เป็นธรรมชาติ บางคนมองว่าเป็นกิจกรรมที่เด็กเกินไป บางคนรู้สึกว่าการ “สลับมุมมอง” แบบสั่งได้ดูไม่จริงใจ ผลคือคนส่วนใหญ่จะเล่นบทแบบผ่าน ๆ และไม่กล้าเปิดมุมคิดที่แท้จริง

2. เพราะทีมติดอยู่กับ “หมวกที่ปลอดภัย”

โดยเฉพาะในโลกธุรกิจที่เน้นเหตุผลและความเสี่ยง “หมวกสีขาว” (ข้อมูลและข้อเท็จจริง) กับ “หมวกสีดำ” (การระวังข้อผิดพลาด) มักถูกใช้เกินจำเป็น ในขณะที่ “หมวกสีเขียว” (ความคิดสร้างสรรค์) หรือ “หมวกสีแดง” (อารมณ์และสัญชาตญาณ) กลับถูกมองว่าไม่สำคัญ ทั้งที่จริง ๆ แล้วมันคือจุดสร้างนวัตกรรมและการตัดสินใจที่รอบด้าน

3. เพราะความไม่ถนัดใน “หมวกที่ไม่ใช่ตัวเรา”

มนุษย์มีโหมดการคิดหลักที่คุ้นเคย นักวิเคราะห์จะติดหมวกขาว นักสร้างสรรค์จะติดหมวกเขียว ผู้นำจะติดหมวกน้ำเงิน การต้องสลับไปมาทำให้รู้สึก “ไม่ใช่ตัวเอง” ผลคือหลีกเลี่ยงหรือทำให้ผิวเผิน ซึ่งทำให้การคิดเชิงขนาน (parallel thinking) เสียประโยชน์ไปอย่างสิ้นเชิง

4. เพราะ “ผู้นำกลายเป็นผู้ควบคุม”

ในทางทฤษฎี หมวกสีน้ำเงินคือ “ผู้อำนวยกระบวนการคิด” แต่ในหลายองค์กร กลับกลายเป็น “หมวกผู้มีอำนาจ” ที่กำหนดทิศทาง หรือชี้ว่าความคิดไหนถูกผิด เมื่อสิ่งนี้เกิดขึ้น เครื่องมือก็สูญเสียเจตนารมณ์ของมันทันที

5. เพราะ “เข้าใจผิดในขั้นตอนการใช้”

หลายทีมยังใช้แบบผิดวิธี เช่น แบ่งคนละสีแล้วให้แต่ละคนพูดในหมวกของตัวเองตลอดการประชุม ซึ่ง de Bono เคยย้ำชัดว่า “ผิดโดยสิ้นเชิง” เพราะแก่นของ Six Thinking Hats คือการ “สวมหมวกพร้อมกัน” เพื่อเปลี่ยนมุมมองเป็นทีม ไม่ใช่แยกบทบาทถาวร

6. เพราะ “เวลาและความเร่งด่วน”

ในวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นความเร็ว การใช้หมวกทั้ง 6 ใบอาจดูเสียเวลา หลายทีมจึงตัดขั้นตอน หรือใช้แค่บางส่วน ซึ่งทำให้ผลลัพธ์ขาดความสมบูรณ์ — เหมือนใช้แว่นแค่ข้างเดียวแล้วบ่นว่า “มองไม่ชัด”

7. เพราะ “ขาดการฝึกซ้ำและฝังในวัฒนธรรม”

Six Thinking Hats ไม่ได้ผลในครั้งแรกที่ใช้ เพราะมันต้องการ การฝึกฝนซ้ำ เพื่อให้คนในทีม “คุ้นกับการเปลี่ยนโหมดความคิด” อย่างเป็นธรรมชาติ หากองค์กรไม่ลงทุนในจุดนี้ เครื่องมือจะกลายเป็นเพียงกิจกรรมครั้งเดียวที่ถูกลืมไป

Six Thinking Hats ไม่ได้ล้มเหลวเพราะแนวคิดไม่ดี แต่เพราะเรา ยังไม่ยอมเปลี่ยนวิธีคิดของทีมให้ยืดหยุ่นเท่ากับเครื่องมือที่ใช้

มันไม่ใช่เพียง “กิจกรรมคิด” แต่คือ “วินัยของการฟัง ความร่วมมือ และการถอดอัตตาออกจากการตัดสินใจ”

เมื่อองค์กรเริ่มใช้มันด้วยจิตใจที่เปิดรับมากกว่าปกป้อง Six Thinking Hats จะกลายเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดในการเปลี่ยนการประชุมที่เต็มไปด้วยการโต้เถียง ให้กลายเป็นพื้นที่ของการเรียนรู้ร่วมกัน