ความเข้าใจผิดๆ ที่ทำให้ Follow Up จาก Training ถึงไม่ได้ผล

องค์กรจำนวนมากลงทุนกับการอบรมอย่างจริงจัง แต่กลับผิดหวังเมื่อพฤติกรรมในที่ทำงาน “ไม่เปลี่ยน” อย่างที่คาดหวัง ทั้งที่มีการจัด Follow Up แล้ว 1–3 เดือนหลังจบคอร์ส ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เนื้อหาไม่ดี หรือคนไม่ตั้งใจเรียนเสมอไป แต่อยู่ที่ความเข้าใจผิดเกี่ยวกับบทบาทของ Follow Up ต่างหาก

Follow Up ส่วนใหญ่ล้มเหลว เพราะถูกออกแบบให้เป็น “เวลาฝึกอบรมเพิ่มเติม” แทนที่จะเป็น “ระบบเปลี่ยนพฤติกรรม” ที่เชื่อมกับงานจริง ผู้จัดการ และแรงจูงใจเชิงโครงสร้าง

ความเข้าใจผิดที่ 1: Follow Up คือ Part 2 ของ Workshop

ประเด็นสำคัญ: การทบทวนความรู้ไม่เท่ากับการเปลี่ยนพฤติกรรม

หลายองค์กรจัด Follow Up แบบเดิมๆ คือกลับมาทบทวนสไลด์ แชร์ประสบการณ์ ถามว่า “เอาไปใช้แล้วเป็นอย่างไรบ้าง” แต่ไม่มีความรับผิดชอบที่ชัดเจน ไม่มีการเปลี่ยนภาระงาน และไม่มีการผูกกับ KPI จริง

ผลลัพธ์คือพนักงานกลับไปสู่ BAU (Business as Usual) อย่างรวดเร็ว Session กลายเป็นเพียง “กิจกรรมเช็คอิน” ไม่ใช่กลไกผลักดันการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

ความเข้าใจผิดที่ 2: L&D คือเจ้าของการเปลี่ยนแปลง

ประเด็นสำคัญ: ถ้า Line Manager ไม่ถือธง การเปลี่ยนแปลงจะไม่เกิด

เมื่อ Follow Up ถูกขับเคลื่อนโดย L&D เพียงฝ่ายเดียว มันจะถูกมองว่าเป็นเรื่อง “เสริม” ไม่ใช่ “เรื่องงานจริง” ผู้จัดการสายงานจึงไม่ตั้งความคาดหวัง ไม่สังเกตพฤติกรรม และไม่โค้ชต่อ

ในความเป็นจริง การโอนย้ายการเรียนรู้ (learning transfer) จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อหัวหน้างานเป็นเจ้าของความคาดหวัง และทำให้พฤติกรรมใหม่กลายเป็นส่วนหนึ่งของการสนทนาเรื่องผลงาน

ความเข้าใจผิดที่ 3: แค่จัด Workshop ใหญ่ + Follow Up ใหญ่ ก็พอ

ประเด็นสำคัญ: ความถี่เล็กๆ สม่ำเสมอ สำคัญกว่ากิจกรรมใหญ่เป็นครั้งคราว

สมองของมนุษย์มี “forgetting curve” ชัดเจน ถ้าไม่ได้ใช้ความรู้ทันทีและซ้ำอย่างเป็นระบบ คนจะลืมอย่างรวดเร็ว การมี Workshop ใหญ่หนึ่งครั้ง และ Follow Up ใหญ่หนึ่งครั้ง จึงสวนทางกับหลักการของ spaced practice

ทักษะต้องถูกแยกเป็นพฤติกรรมย่อยๆ (micro-actions) แล้วถูกฝึกซ้ำในงานจริง เช่น การตั้งคำถามโค้ช 1 คำถามต่อสัปดาห์ หรือทดลองเทคนิคการประชุมรูปแบบใหม่ 1 ครั้งใน 2 สัปดาห์

ความเข้าใจผิดที่ 4: เจตนาดีเพียงพอแล้ว

ประเด็นสำคัญ: พฤติกรรมที่ไม่ชัด วัดไม่ได้ และไม่ถูกทวงถาม จะไม่เปลี่ยน

ผู้เข้าอบรมมักจบคอร์สด้วยความตั้งใจ เช่น “จะสื่อสารให้ดีขึ้น” หรือ “จะฟังให้มากขึ้น” แต่ความตั้งใจที่ไม่ชัดเจน ไม่สามารถวัดหรือสังเกตได้

Follow Up ที่ถามเพียงว่า “ทำได้ไหม” ยิ่งทำให้คำมั่นเหล่านี้เลือนหาย สิ่งที่ควรเกิดขึ้นคือการกำหนดพฤติกรรมที่สังเกตได้ เช่น

• ใน 2 สัปดาห์หน้า จะใช้คำถามปลายเปิดอย่างน้อย 3 ครั้งในการประชุมทีม

• จะให้ feedback แบบ SBI อย่างน้อย 1 ครั้งต่อสัปดาห์

ความเข้าใจผิดที่ 5: วัฒนธรรมองค์กรไม่เกี่ยว

ประเด็นสำคัญ: โครงสร้างที่ไม่สนับสนุน จะฆ่าความพยายามทุกแบบ

หลายองค์กรพูดถึงการเรียนรู้ แต่ยังให้รางวัลกับ “การส่งมอบเร็ว” มากกว่า “การทดลองสิ่งใหม่” เมื่อพนักงานรู้สึกว่าการลองพฤติกรรมใหม่มีความเสี่ยงต่อผลงาน พวกเขาจะกลับไปใช้วิธีเดิมที่ปลอดภัยกว่า

ถ้าโครงสร้างงาน ภาระงาน และแรงจูงใจไม่เปลี่ยน การคาดหวังให้ Follow Up สร้างผลลัพธ์จึงไม่ต่างจากการว่ายทวนน้ำ

Follow Up ที่ได้ผลควรหน้าตาเป็นอย่างไร?

Follow Up ที่ทรงพลังไม่ใช่ “Session ถัดไป” แต่คือส่วนหนึ่งของระบบ Implementation

1. ออกแบบจากงานจริงย้อนกลับมา

   เลือก 2–3 พฤติกรรมสำคัญที่เชื่อมกับ KPI ชัดเจน แล้วออกแบบ Training และ Follow Up รอบพฤติกรรมเหล่านั้น

2. ให้ผู้จัดการมีบทบาทชัดเจน

   เตรียมคำถามโค้ช 2–3 คำถามง่ายๆ ให้หัวหน้าถามลูกทีมทุกสัปดาห์ พร้อมพฤติกรรมหนึ่งอย่างที่ต้องสังเกต

3. ใช้ Touchpoint สั้นและถี่

   แทนที่จะรอ 3 เดือน ควรมี micro-session หรือ peer huddle ทุก 1–2 สัปดาห์ เพื่อทบทวนการทดลองจริง

4. บังคับให้เกิด Experiment

   ทุกคนต้องออกจากห้องด้วยแผนทดลองที่วัดได้ และ Follow Up คือพื้นที่รีวิวผลการทดลอง ไม่ใช่ทบทวนสไลด์

5. วัดและทำให้มองเห็นได้

   ถ้าไม่มีการวัดพฤติกรรมหรือผลลัพธ์ ก็ไม่มีแรงกดดันให้จริงจัง Dashboard, เรื่องเล่าความสำเร็จ หรือการเชื่อมกับ performance review คือส่วนสำคัญของระบบ

   
   

บทสรุป

ปัญหาไม่ได้อยู่ที่ “คนไม่เปลี่ยน” แต่อยู่ที่องค์กรเข้าใจผิดว่า Follow Up คือกิจกรรมเสริมหลังการอบรม ทั้งที่จริงแล้ว มันควรเป็นเครื่องยนต์หลักของการเปลี่ยนพฤติกรรม

ถ้าเรายังมอง Follow Up เป็นเพียงการกลับมาคุยกันอีกครั้ง การอบรมจะเป็นแค่เหตุการณ์หนึ่งในปฏิทิน แต่ถ้าเรามองมันเป็นระบบที่ฝังอยู่ในงานจริง ผู้จัดการจริง และตัวชี้วัดจริง การเรียนรู้จะไม่จบลงในห้องอบรม — แต่มันจะเริ่มต้นที่โต๊ะทำงาน