การเกิด Silo Thinking ในที่ทำงาน: เมื่อองค์กรทำงานอยู่ด้วยกัน แต่คิดคนละเรื่อง

ในหลายองค์กร เรามักเห็นทีมที่ทำงานอยู่ในอาคารเดียวกัน แต่กลับใช้ภาษาและเหตุผลคนละชุด ราวกับแต่ละฝ่ายอาศัยอยู่ใน “โลกของตัวเอง” ปรากฏการณ์นี้คือสิ่งที่เรียกว่า Silo Thinking - ภาวะที่หน่วยงานหรือทีมคิดและทำงานแบบแยกส่วน จนการเชื่อมโยงร่วมกันแทบไม่เกิดขึ้น

ปัญหานี้ไม่ได้เกิดจากคนคนเดียว หรือทีมใดทีมหนึ่ง หากแต่เป็นผลรวมของระบบ องค์กร และวัฒนธรรมที่ค่อย ๆ ผลิตกำแพงทางความคิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว และเมื่อกำแพงเหล่านี้เริ่มทึบขึ้น การแลกเปลี่ยนข้อมูล การตัดสินใจร่วมกัน และความเข้าใจเป้าหมายใหญ่ขององค์กรก็จะค่อย ๆ ลดลงอย่างรวดเร็ว

เมื่อการสื่อสารหยุดไหล การทำงานก็เริ่มติดขัด

Silo Thinking มักเริ่มจาก การสื่อสารที่สะดุด ไม่ว่าจะเพราะโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อน ช่องทางที่ไม่ชัดเจน หรือวัฒนธรรมที่ทำให้แต่ละฝ่ายมีข้อมูลเพียงเท่าที่จำเป็นต่อ “งานของตัวเอง” ทีมต่าง ๆ จึงเริ่มตีความสถานการณ์จากข้อมูลที่ไม่ครบถ้วน และสร้างความเข้าใจที่แตกต่างกันโดยไม่ตั้งใจ

เมื่อข้อมูลไม่ไหล ข้อสงสัยจะแปรเป็นการคาดเดา และการคาดเดาแปรเป็นกำแพงทางใจที่ทำให้ความร่วมมือยิ่งยากขึ้นไปอีก

เมื่อเป้าหมายไม่เชื่อมกัน การตัดสินใจจึงไม่สอดคล้องกัน

อีกหนึ่งเงื่อนไขสำคัญของ Silo Thinking คือ การขาดวิสัยทัศน์ร่วม เมื่อพนักงานมองงานผ่านผลลัพธ์ของแผนกตนเอง มากกว่าผลลัพธ์ของทั้งองค์กร การตัดสินใจก็เริ่มกลายเป็น “การปกป้องพื้นที่ของตัวเอง” มากกว่าการสร้างคุณค่าร่วมกัน

ฝ่ายการตลาดอาจอยากให้ลูกค้าเติบโตรวดเร็ว ฝ่ายปฏิบัติการอาจอยากรักษาระบบให้มีความเสี่ยงต่ำ ฝ่ายการเงินต้องการควบคุมต้นทุน ไม่มีฝ่ายไหนผิด แต่ถ้าไม่มีเป้าหมายใหญ่ที่เชื่อมทุกคนเข้าด้วยกัน การตัดสินใจจะกระจัดกระจายและขัดแย้งมากกว่าหนุนเสริมกัน

บทบาทของผู้นำ: ถ้าผู้นำมองแยก ทีมก็จะแยกตาม

Silo Thinking มักฝังรากลึกขึ้นเมื่อ ผู้นำของแต่ละฝ่ายมีลำดับความสำคัญที่ไม่สอดคล้อง หรือไม่มีโครงสร้างการทำงานร่วมกันที่ชัดเจน การประชุมอาจเน้นรายงานของแผนกตนเองมากกว่าการวิเคราะห์ภาพรวมองค์กร ผู้นำบางคนอาจไม่ได้มีโอกาสทำงานข้ามทีมอย่างแท้จริง จึงไม่เห็นความสัมพันธ์ของการตัดสินใจระหว่างหน่วยงาน

เมื่อผู้นำไม่สื่อสารแบบบูรณาการ ทีมงานก็จะมองปัญหาแบบจำกัดกรอบเช่นกัน

เมื่อความเชี่ยวชาญกลายเป็นกำแพง

องค์กรสมัยใหม่เติบโตเร็วและใช้ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางมากขึ้น ซึ่งแม้จะดีในแง่คุณภาพงาน แต่ก็เสี่ยงต่อการทำให้แต่ละทีม ยึด “วิธีของเรา” เป็นมาตรฐานสูงสุด และรู้สึกว่าคนอื่น “ไม่เข้าใจงานเรา” สิ่งนี้สร้างวัฒนธรรมแบบ us vs. them ที่ทำให้การร่วมมือกลายเป็นงานยากโดยไม่จำเป็น

ความเชี่ยวชาญควรเป็นสะพาน ไม่ใช่กำแพง แต่ถ้าองค์กรไม่ออกแบบให้ทีมเข้าใจบทบาทซึ่งกันและกัน ความเชี่ยวชาญก็จะกลายเป็นช่องว่างมากกว่าเป็นจุดแข็ง

เมื่อการแข่งขันภายในมากกว่าความร่วมมือ

สาเหตุอีกประการที่มักไม่พูดกันตรง ๆ คือ การแข่งขันเรื่องทรัพยากร ไม่ว่าจะเป็นงบประมาณ คน หรือเวลา เมื่อทีมรู้สึกว่าต้องแข่งขันเพื่อ “เอาตัวรอด” ความร่วมมือก็จะถูกแทนที่ด้วยการปกป้องผลประโยชน์ของทีมตนเอง

แม้จะไม่มีใครตั้งใจ แต่โครงสร้างที่ทำให้ทีมต้องชิงทรัพยากรกันมักสร้าง Silo อย่างรวดเร็วและลึกที่สุด

ผลลัพธ์ที่องค์กรต้องจ่าย

เมื่อ Silo Thinking เติบโตเต็มที่ องค์กรจะเริ่มจ่ายราคาในรูปแบบต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการทำงานซ้ำซ้อน การตัดสินใจที่ผิดพลาดเพราะข้อมูลไม่ครบ การปรับตัวที่ล่าช้า หรือการสูญเสียบุคลากรที่รู้สึกว่าการทำงาน “ไม่มีใครฟังใคร”

องค์กรที่ทำงานแยกส่วนจะไม่สามารถสร้างนวัตกรรม หรือขับเคลื่อนกลยุทธ์ระยะยาวได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพราะระบบทั้งหมดตั้งอยู่บนฐานความเข้าใจที่ไม่เชื่อมโยงกัน

Silo Thinking จึงไม่ใช่เรื่องของคน แต่คือเรื่องของระบบ

ในแก่นแท้แล้ว Silo Thinking เกิดขึ้นเมื่อขาด การเชื่อมโยงและจุดหมายร่วมกัน ไม่ว่าจะในระดับทีม ผู้นำ หรือองค์กร วิธีแก้ไขจึงไม่ใช่การบอกให้คน “ร่วมมือกันมากขึ้น” หากแต่ต้องปรับโครงสร้างความสัมพันธ์ของหน่วยงานให้สื่อสารกันได้จริง เห็นปัญหาร่วมกันได้จริง และเคลื่อนในทิศทางเดียวกันได้จริง

เพราะในวันที่องค์กรซับซ้อนขึ้น ความสามารถในการ “เชื่อมคน เชื่อมข้อมูล และเชื่อมความคิด” จะกลายเป็นตัวตัดสินว่าองค์กรเดินหน้าได้ไกลแค่ไหน