โจทย์ใหญ่ของการเปลี่ยนจาก “คนทำงานเก่ง” เป็น “ผู้จัดการ”

ในสายตาของหลายองค์กร การเลื่อนตำแหน่งจาก Individual Contributor (IC) เป็น Manager ดูเหมือนเป็น “ก้าวธรรมชาติ” ของคนที่ทำผลงานได้ดี แต่ในความเป็นจริง นี่คือหนึ่งในจุดเปลี่ยนที่ยากที่สุดของชีวิตการทำงาน และเป็นจุดที่ทำให้คนเก่งจำนวนไม่น้อย “สะดุด” หรือหมดไฟเร็วกว่าที่ควร

สาเหตุไม่ได้อยู่ที่ความสามารถเชิงเทคนิค หากแต่อยู่ที่การเปลี่ยนผ่านเชิงจิตวิทยา ความสัมพันธ์ และรูปแบบการทำงานอย่างสิ้นเชิง

1. การเปลี่ยนตัวตน: จากความสำเร็จส่วนบุคคล สู่ความสำเร็จของทีม

โจทย์แรกที่หนักที่สุดคือ Mindset และ Identity

คนทำงานเติบโตมาพร้อมสมการง่าย ๆ ว่า “ฉันเก่ง = ฉันทำงานได้ดี” แต่เมื่อกลายเป็นผู้จัดการ สมการนี้เปลี่ยนเป็น “ฉันเก่ง = ทีมของฉันทำงานได้ดี”

ปัญหาคือผู้จัดการใหม่จำนวนมากยังติดภาพตัวเองแบบเดิม พยายามเป็นฮีโร่ ลงมือทำเอง แก้ปัญหาเอง และรับงานไว้กับตัว เพราะกลัวว่างานจะออกมาไม่ดีพอ สิ่งที่เกิดขึ้นคือ

• ผู้จัดการทำงานหนักขึ้น แต่ทีมไม่ได้พัฒนา

• การบริหารถูกเบียดออกไปด้วยงานปฏิบัติ

• ตัวผู้จัดการกลายเป็น “คอขวด” ของทีมโดยไม่รู้ตัว

2. การปล่อยมือที่ยากกว่าที่คิด: Delegation ไม่ใช่แค่การโยนงาน

การมอบหมายงานเป็นทักษะที่สวนทางกับนิสัยของคนทำงานเก่ง

ความสมบูรณ์แบบ ความกลัวความผิดพลาด และความเชื่อว่า “ไม่มีใครทำได้ดีเท่าฉัน” ทำให้ผู้จัดการใหม่มัก

• เก็บงานสำคัญไว้กับตัว

• แจกเฉพาะงานง่าย งานเสี่ยงต่ำ

• หรือมอบงานโดยไม่ให้บริบทและความคาดหวังที่ชัดเจน

ผลลัพธ์คือผู้จัดการเหนื่อยล้า ส่วนทีมก็ไม่เติบโต เพราะไม่เคยได้รับความไว้วางใจให้รับผิดชอบงานที่มีความหมายจริง ๆ

3. ความสัมพันธ์ที่เปลี่ยนไป: เมื่อเพื่อนร่วมงานกลายเป็นลูกทีม

การขึ้นเป็นหัวหน้าของอดีตเพื่อนร่วมงาน คือโจทย์ทางอารมณ์ที่ซับซ้อน

ผู้จัดการต้องขยับจากบทบาท “คนในกลุ่ม” ไปเป็นคนตั้งมาตรฐาน ตัดสินใจ และให้ Feedback ซึ่งมักมาพร้อมความกดดันสองด้าน

• กลัวเสียความสัมพันธ์ จึงเลี่ยงการพูดเรื่องยาก

• หรือพยายามใช้อำนาจมากเกินไปเพื่อ “พิสูจน์ตัวเอง”

ทั้งสองแบบบั่นทอนความไว้วางใจ และทำให้ทีมสับสนว่าอะไรคือขอบเขตและความคาดหวังที่แท้จริง

4. ทักษะใหม่ที่ไม่เคยถูกฝึก: การสื่อสารและการจัดการความขัดแย้ง

การสื่อสารของผู้จัดการไม่ใช่แค่การอธิบายงาน แต่คือการ

• สร้างความชัดเจนเรื่องเป้าหมาย

• เชื่อมงานของทีมเข้ากับภาพใหญ่ขององค์กร

• จัดการความไม่พอใจ ความขัดแย้ง และผลงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน

ผู้จัดการใหม่จำนวนมากหลีกเลี่ยงบทสนทนาเหล่านี้ เพราะไม่คุ้นเคยหรือไม่มั่นใจ ส่งผลให้ปัญหาสะสม มาตรฐานค่อย ๆ เลือนหาย และคนเก่งเริ่มรู้สึกว่าความพยายามของตนไม่ถูกเห็นค่า

5. งานล้น ความเครียดสูง และความเสี่ยงของ Burnout

บทบาทผู้จัดการขยายทั้งแนวกว้างและแนวลึก

มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมากขึ้น การประชุมมากขึ้น งานประสาน งานเอกสาร และการตัดสินใจที่ต้องสลับบริบทตลอดวัน หากยังพยายาม “ทำงานแบบเดิม” เหมือนตอนเป็น IC ความเครียดและ Burnout จะมาเร็วกว่าที่คิด

ผู้จัดการที่อยู่รอดได้คือคนที่ ออกแบบงานใหม่ ให้สอดคล้องกับบทบาทการบริหาร ไม่ใช่แค่ทำงานให้หนักขึ้น

การเปลี่ยนจากคนทำงานเป็น Manager ไม่ใช่การ “อัปเกรดตำแหน่ง” แต่คือการ เปลี่ยนอาชีพย่อย ภายในองค์กร

ความยากไม่ได้อยู่ที่ความไม่เก่ง แต่คือการต้องปล่อยตัวตนเดิม เรียนรู้การสร้างผลงานผ่านผู้อื่น และยอมรับว่าความสำเร็จของตนเองจะมองเห็นได้ทางอ้อมมากขึ้น

องค์กรที่เข้าใจโจทย์นี้ และผู้จัดการที่ตระหนักถึงการเปลี่ยนผ่านอย่างจริงจัง จะลดความสูญเสียของคนเก่ง และเปลี่ยนช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อนี้ให้กลายเป็นจุดเริ่มต้นของภาวะผู้นำที่ยั่งยืน มากกว่าจุดเริ่มต้นของความหมดไฟ