“งานบางแบบเพิ่มภาระ ขณะที่งานบางแบบเพิ่มความสามารถ” - ความแตกต่างที่ทำให้ทีมงานพังได้

“งานที่ยาก” กับ “งานที่ใหญ่เกินตัวนิดหน่อย” ฟังดูเหมือนกัน แต่มันให้ผลกับคนคนหนึ่งคนละทาง

อย่างแรกคืองานที่หนักกว่าเดิมในเรื่องที่เขาทำเป็นอยู่แล้ว ทำมากขึ้น เร็วขึ้น เหนื่อยขึ้น แต่ทักษะที่ใช้ยังเป็นชุดเดิม ส่วนอย่างที่สองคืองานที่เขายังไม่เคยทำ ไม่มีแบบให้ลอก และต้องคิดวิธีเอาเองระหว่างทาง

กรอบ 70-20-10 ที่ Center for Creative Leadership ใช้เป็นฐานในการพัฒนาผู้นำมานาน บอกว่าคนเราเติบโตจากประสบการณ์หน้างานราว 70 เปอร์เซ็นต์ จากคนรอบตัวและหัวหน้าอีก 20 เปอร์เซ็นต์ และจากการอบรมอย่างเป็นทางการเพียง 10 เปอร์เซ็นต์ ตัวเลขนี้ไม่ได้แปลว่าการอบรมไร้ค่า แต่มันบอกชัดว่าเครื่องมือพัฒนาคนที่มีน้ำหนักที่สุดอยู่ในมือหัวหน้าทุกวัน ไม่ได้อยู่ในงบฝึกอบรมประจำปี

🧠 ทำไมหัวหน้าถึงชอบเลือก 10 เปอร์เซ็นต์ - ฝึกผ่านเทรนนิ่ง

สาเหตุไม่ใช่ความไม่ใส่ใจ แต่เป็นเรื่องของความสะดวกในการวัดผล การส่งน้องไปคอร์สหนึ่งวันมีวันที่ชัดเจน มีใบประกาศ มีบรรทัดให้เขียนใน performance review ส่วนการมอบงานใหม่ที่ใหญ่กว่าที่เขาเคยทำ ต้องแลกกับความเสี่ยงว่างานอาจออกมาช้ากว่าที่หัวหน้าทำเอง และไม่มีใบประกาศอะไรมารับรองว่าเราพัฒนาคนอยู่

ที่ตลกร้ายคือการทำเองมันเร็วกว่าจริง ในระยะสั้น ประโยคที่หัวหน้าหลายคนพูดกับตัวเองคือ “รอบนี้เอาไว้ก่อน งานเร่ง เดี๋ยวรอบหน้าค่อยให้เขาลอง” แล้วรอบหน้าก็เร่งอีก ปีหนึ่งผ่านไปโดยที่คนในทีมทำงานหนักขึ้นแต่ไม่ได้ทำอะไรใหม่เลย

🧠 เส้นแบ่งระหว่างการยืดกับการหัก

งานที่ใหญ่เกินตัวนิดหน่อยจะพัฒนาคนได้ก็ต่อเมื่อมันมีโครงรองรับ ถ้าไม่มี มันจะกลายเป็นการปล่อยให้จมน้ำ ซึ่งไม่ได้สร้างทักษะ มันสร้างความกลัวการรับงานใหม่ไปอีกหลายปี

โครงที่ว่ามีสามส่วน ส่วนแรกคือความชัดของผลลัพธ์ หัวหน้าต้องบอกได้ว่างานนี้ถือว่าสำเร็จหน้าตาเป็นยังไง แต่ไม่ต้องบอกวิธี เพราะวิธีคือส่วนที่เขาต้องคิดเอง และเป็นส่วนที่การเรียนรู้เกิดขึ้น ถ้าเราบอกทั้งเป้าและวิธี เรากำลังจ้างเขามาเป็นมือ ไม่ใช่พัฒนาเขาให้เป็นคนคิด

ส่วนที่สองคือจังหวะเช็กที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า ไม่ใช่การเดินไปถามทุกวันว่าถึงไหนแล้ว แต่คือการนัดไว้เลยว่าจะคุยกันสัปดาห์ละครั้ง สิบห้านาที และคุยเรื่องอะไร ความต่างระหว่างสองแบบนี้คือแบบแรกทำให้เขารู้สึกถูกจับตา ส่วนแบบหลังทำให้เขารู้ว่ามีที่ให้ถามเมื่อติด

ส่วนที่สามคือการบอกไว้ก่อนว่าถ้าพลาดจะเกิดอะไรขึ้น ประโยคง่าย ๆ อย่าง “ถ้าเรื่องนี้ไม่เวิร์ก เรารับได้ระดับนี้ และพี่จะรับผิดชอบส่วนที่เหลือเอง” เปลี่ยนงานเสี่ยงให้กลายเป็นสนามฝึกทันที เพราะสิ่งที่ทำให้คนไม่กล้าลองไม่ใช่ความยากของงาน แต่คือความไม่รู้ว่าจะโดนอะไรถ้าล้ม

🧠 โค้ชด้วยคำถาม ไม่ใช่ด้วยคำตอบ

จุดที่หัวหน้าส่วนใหญ่หลุดคือตอนที่น้องเดินมาถามว่าควรทำยังไงดี ตรงนั้นคือนาทีที่การพัฒนาคนเกิดขึ้นหรือหายไป การตอบคำถามทันทีให้ผลลัพธ์ที่ดีในงานชิ้นนั้น แต่ไม่ได้เพิ่มอะไรในหัวเขาเลย ครั้งหน้าเขาก็จะเดินมาถามอีก

คำถามที่ใช้ได้ดีในนาทีนั้นไม่ได้ซับซ้อน เช่น “ตอนนี้ในหัวมีทางเลือกกี่ทาง” ถ้าเขาตอบว่าทางเดียว แปลว่าเขายังไม่ได้คิด เขากำลังมาขออนุมัติ หรือคำถามว่า “ถ้าพี่ไม่อยู่ในสามวันนี้ คุณจะทำแบบไหน” ซึ่งบังคับให้เขาต้องมีจุดยืนก่อน แล้วค่อยเอาจุดยืนนั้นมาคุยกัน

การถามแบบนี้ช้ากว่าการบอกคำตอบสองหรือสามนาทีต่อครั้ง แต่มันคือการลงทุนที่ทบต้น เพราะทุกครั้งที่เขาคิดออกเอง เขาได้เพิ่มทั้งทักษะและความเชื่อว่าตัวเองคิดได้

🧠 หัวหน้าที่พัฒนาคนเก่ง ไม่ได้มีเวลามากกว่า

สิ่งที่เขามีต่างออกไปคือมุมมองต่อคำว่างานเสร็จ หัวหน้าที่วัดตัวเองด้วย “งานเสร็จดีไหม” จะดึงงานยากมาทำเองเสมอ ส่วนหัวหน้าที่วัดตัวเองด้วย “ปีนี้ทีมทำอะไรได้มากกว่าปีที่แล้วบ้าง” จะเริ่มมองงานยากเป็นทรัพยากรที่ต้องจัดสรร ไม่ใช่ภาระที่ต้องแบก

การเปลี่ยนนี้เกิดที่วิธีคิดก่อน แล้วพฤติกรรมค่อยตามมา และมันเริ่มได้จากคำถามเดียวก่อนจะมอบงานชิ้นต่อไปว่า งานนี้ถ้าให้คนที่ทำเป็นอยู่แล้วทำ เราจะได้งานเสร็จเร็ว แต่ถ้าให้คนที่ยังทำไม่เป็นทำ เราจะได้อะไรกลับมาบ้างนอกจากงานชิ้นนั้น

——————————————————

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาหลักสูตรเพื่อพัฒนาทักษะการคิดและ Soft Skills ให้กับทีมงาน

dots academy ให้บริการ In-house Training ที่ออกแบบให้เหมาะกับบริบทของแต่ละองค์กร ถ่ายทอดโดยเทรนเนอร์ที่ได้รับการรับรองระดับนานาชาติ พร้อมประสบการณ์ด้านการอบรมและพัฒนาองค์กรมากกว่า 10 ปี

หลักสูตรครอบคลุมหัวข้อ เช่น

✏️Analytical Thinking

✏️Critical Thinking

✏️Strategic Thinking

✏️Six Thinking Hats

✏️Business Storytelling

สนใจสอบถามรายละเอียดหรือปรึกษาการออกแบบหลักสูตรสำหรับองค์กรของคุณได้ทาง LINE @dots