คุณกำลังทำผิดพลาดใน Strategic Thinking โดยไม่รู้ตัวหรือไม่ ?

ในหลายองค์กร เวลาพูดถึง “คิดเชิงกลยุทธ์” เรามักนึกถึงเวิร์กช็อปยาว ๆ แผนบนสไลด์สวย ๆ และเอกสารหนาหลายสิบหน้า แต่สิ่งที่ทำให้กลยุทธ์ล้มเหลวบ่อยที่สุดกลับไม่ใช่ความซับซ้อนของโมเดล หรือการขาดข้อมูล หากเป็น “รูปแบบความคิดผิด ๆ” ที่เกิดซ้ำ ๆ โดยที่ผู้นำเองก็อาจไม่รู้ตัว

ข้อที่ 1: คุณกำลังสับสนระหว่าง “กลยุทธ์” กับ “ทำงานให้มีประสิทธิภาพ” หรือไม่?

หนึ่งในความเข้าใจผิดที่พบบ่อยที่สุด คือคิดว่า “ถ้าปรับปรุงกระบวนการ ทำงานเร็วขึ้น ลดต้นทุนลง แปลว่าเรากำลังทำกลยุทธ์ที่ดี” แต่ในความเป็นจริงนั้น การทำงานให้มีประสิทธิภาพ (Operational Excellence) เป็นเพียง “พื้นฐานที่ต้องมี” แต่ไม่ใช่ “ตัวกลยุทธ์”

❓ ถามตัวเองว่า

เวลาประชุมกลยุทธ์ เราใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการพูดเรื่องลดต้นทุน ปรับระบบภายใน เพิ่ม workflow ใหม่ หรือการ benchmark ว่าคู่แข่งทำอะไร แล้วเราจะทำตามหรือไม่ ในสไลด์กลยุทธ์ของเรา มีคำตอบชัดเจนหรือไม่ว่า “เราจะสร้างความได้เปรียบเชิงแข่งขันแบบไหน” และ “ในสนามไหน” เมื่อเทียบกับคู่แข่ง

ถ้าคำตอบคือใช่ข้อแรก และไม่ชัดเจนในข้อที่สอง มีโอกาสสูงที่คุณกำลังโฟกัสแค่การทำสิ่งเดิมให้ดีขึ้น แต่ยังไม่ได้ตอบโจทย์สำคัญที่สุดของกลยุทธ์ คือ “เราจะชนะอย่างไร”

ข้อที่ 2: คุณมี “ของต้องทำ” มากเกินไป แต่ไม่มีคำว่า “ไม่ทำ” เลยหรือไม่?

กลยุทธ์ที่ดีมักฟังดู “เรียบง่าย” แต่ข้างในเต็มไปด้วย “การเลือก” และ “การสละ” ในทางตรงกันข้าม กลยุทธ์ที่แย่มักดูน่าประทับใจบนสไลด์ เพราะเต็มไปด้วย project, initiative, OKR และ priority จำนวนมาก

❓ถามตัวเองว่า

ในแผนกลยุทธ์ปีนี้ เราสามารถสรุปได้ชัดเจนหรือไม่ว่า “สิ่งสำคัญที่สุด 1–3 เรื่องที่ต้องชนะให้ได้คืออะไร”

เราเคยระบุอย่างจริงจังหรือไม่ว่า “ปีนี้เราจะไม่ทำอะไร” แม้จะเป็นเรื่องที่ดูดี หรือเป็นโอกาสที่ชวนให้สนใจ

เวลาทีมถามว่า “อันไหนสำคัญกว่ากัน” เราตอบได้ชัด หรือเรามักตอบว่า “สำคัญหมด”

ถ้าไม่มีคำว่า “ไม่ทำ” อยู่ในกลยุทธ์เลย ส่วนใหญ่จะลงเอยด้วยการกระจายทรัพยากรบาง ๆ ไปทุกทิศทาง และสุดท้ายไม่มีจุดไหนแข็งแรงจริง

ข้อที่ 3: คุณกำลังเอา “รายการงาน” มาเรียกว่า “กลยุทธ์” อยู่หรือไม่?

อีกกับดักหนึ่งคือการเอาแผนโครงการ ตารางกิจกรรม หรือ roadmap มาเรียกรวม ๆ ว่า “นี่คือกลยุทธ์ของเรา” แต่ในทางปฏิบัตินั้น โครงการและกิจกรรมเป็นเพียง “เครื่องมือ” ไม่ใช่ “เหตุผล” ว่าทำไมองค์กรถึงจะเปลี่ยนตำแหน่งทางการแข่งขันของตัวเองได้

❓ลองถามตัวเองว่า

ถ้าดูเอกสารกลยุทธ์ของเรา เอาโลโก้องค์กรออก แล้วเปลี่ยนชื่อบริษัทบนปก คนอ่านจะรู้หรือไม่ว่ามันเป็นของเรา หรือใครก็ใช้ได้

เราอธิบายเหตุผลได้หรือไม่ว่า “ถ้าทำ A B C ตามแผนนี้แล้ว อีก 3 ปี ตำแหน่งของเราต่อหน้าลูกค้า และคู่แข่งจะเปลี่ยนไปอย่างไร”

ในห้องประชุม เราพูดถึง “ตรรกะของกลยุทธ์” (เช่น เราเลือกเล่น segment นี้ เพราะ…, เราเลือกไม่เล่นตลาดนี้ เพราะ…) มากน้อยแค่ไหน เมื่อเทียบกับการไล่ project ทีละรายการ

หากคำอธิบายของกลยุทธ์มีลักษณะเป็น “รายการสิ่งที่จะทำ” มากกว่า “เหตุผลและสมมติฐานว่าทำไมเราจะชนะ” แปลว่าเรายังอยู่ในโหมด tactic มากกว่ากลยุทธ์

ข้อที่ 4: คุณมั่นใจในแผนของตัวเองมาก แต่ทดสอบกับอคติของตัวเองน้อยเกินไปหรือไม่?

ผู้นำจำนวนมากไม่ได้ล้มเหลวเพราะ “คิดไม่เป็น” แต่เพราะ “คิดแล้วติดกับดักความเชื่อของตัวเอง” โดยเฉพาะอคติอย่าง confirmation bias, optimism bias และ groupthink

❓คำถามง่าย ๆ ที่ควรถามตัวเองและทีมคือ

เราใช้เวลามากกว่าหรือไม่ในการหาข้อมูลที่ “สนับสนุน” สิ่งที่เราเชื่อ มากกว่าข้อมูลที่ “ขัดแย้ง” กับสิ่งที่เราเชื่อ

ในการประชุมกลยุทธ์ มีพื้นที่ปลอดภัยให้คนไม่เห็นด้วยแย้งอย่างจริงจังหรือไม่ หรือทุกอย่างถูกทำให้ดู “เห็นด้วยกันหมด” เพื่อความลื่นไหล เช่นเดียวกับเรามี “สัญญาณเตือนล่วงหน้า” อะไรบ้าง ที่ถ้าปรากฏขึ้นแล้ว แปลว่าแผนของเราอาจผิดทาง และต้องกล้ากลับมาทบทวน

ถ้าแผนกลยุทธ์เต็มไปด้วยตัวเลขสวยงาม เส้นกราฟที่พุ่งขึ้นแบบ hockey stick แต่ทีมไม่สามารถอธิบาย “ความเสี่ยง” และ “จุดที่อาจผิดพลาด” ได้อย่างชัดเจน แสดงว่าเรากำลังอยู่ในโหมดมองโลกสวยมากกว่าคิดเชิงกลยุทธ์

ข้อที่ 5: คุณเริ่มคิดกลยุทธ์จาก “ข้อจำกัดภายใน” มากกว่า “โอกาสภายนอก” หรือไม่?

อีกความผิดพลาดที่เจอบ่อยคือการคิดแบบ inside-out คือเริ่มจากสิ่งที่เรามีอยู่แล้ว เช่น โครงสร้างเดิม ทีมเดิม ผลิตภัณฑ์เดิม ระบบเดิม แล้วค่อยถามว่า “จะทำอะไรต่อได้บ้าง” แต่กลยุทธ์ที่ทรงพลังมักเริ่มจาก outside-in และ future-back คือ

เริ่มจากลูกค้า คู่แข่ง แนวโน้มตลาด และคำถามว่า “อีก 3–5 ปีข้างหน้า โลกใบนี้จะหน้าตาอย่างไร และเราต้องการยืนอยู่ตรงไหน”

❓ถามตัวเองว่า

เวลาเริ่มวางแผน เราเริ่มจากสไลด์ “รีวิวผลงานปีที่แล้ว” เสมอ หรือเริ่มจาก “สภาพแวดล้อมภายนอกและภาพอนาคต”

ในการคุยกลยุทธ์ เราพูดถึงคำว่า “ลูกค้า” “ตลาด” “คู่แข่ง” “เทรนด์” บ่อยกว่า หรือพูดถึง “ทีมเรา” “ข้อจำกัดเรา” “ระบบเรา” บ่อยกว่า อีกทั้งเราเคยจริงจังกับการตั้งคำถามหรือไม่ว่า “ถ้าเริ่มจากศูนย์วันนี้ โดยไม่ติดอะไรเลย เราควรเล่นเกมไหน”

ถ้าเราคิดทุกอย่างจากสิ่งที่มีอยู่ในมือในวันนี้ กลยุทธ์ที่ได้มักเป็นแค่การ “รีแพ็กสิ่งเดิม” มากกว่าการสร้างพื้นที่ใหม่

ข้อที่ 6: คุณมีแผนกลยุทธ์ที่ดูดีบนกระดาษ แต่คนหน้างานไม่รู้จะเอาไปใช้ยังไงหรือไม่?

สุดท้าย ต่อให้คิดกลยุทธ์ได้ดีแค่ไหน ถ้าไม่สามารถเชื่อมโยงกับการตัดสินใจในชีวิตประจำวันของคนในองค์กร กลยุทธ์นั้นก็จะ “ตายอย่างเงียบ ๆ”

❓ลองเช็คตัวเองว่า

หากคุณเดินไปถามหัวหน้าทีม หรือคนหน้างาน 3–5 คนแบบสุ่ม ๆ ว่า “กลยุทธ์หลักขององค์กรช่วง 2–3 ปีนี้คืออะไร” พวกเขาตอบคล้ายกันหรือไม่ ?

คนในทีมรู้หรือไม่ว่า “ถ้าต้องเลือกตัดสินใจสองทาง ที่ต่างกันในทางปฏิบัติ กลยุทธ์ขององค์กรต้องการให้เขาเลือกทางไหน”

มีการเชื่อมกลยุทธ์เข้ากับตัวชี้วัด ผลตอบแทน โครงสร้างการตัดสินใจ และวงจรการเรียนรู้หรือไม่ หรือกลยุทธ์ถูกพูดถึงเฉพาะตอนทำแผนประจำปีเท่านั้น

กลยุทธ์ที่ดีต้อง “แปลออกมาเป็นวิธีใช้” ได้ เช่น ตัดสินใจแบบไหน ใช้ทรัพยากรกับอะไร ตัดอะไรทิ้งก่อน ทำอะไรแม้จะยาก ทุกสิ่งควรเชื่อมโยงกลับไปยัง “ทางเลือกเชิงกลยุทธ์” ที่เราตกลงร่วมกันแล้ว

หากตอบคำถามที่กล่าวมาอย่างตรงไปตรงมา คุณอาจพบว่า ปัญหาของกลยุทธ์ในองค์กร ไม่ได้อยู่ที่ว่าคุณ “ไม่มีแผน” แต่อยู่ที่ว่า “กรอบความคิด” ที่ใช้ตอนวางแผนนั้น พาเราไปติดกับดักเดิม ๆ และการหลุดจากกับดักเหล่านี้ อาจเป็นความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดในยุคที่ทุกคนมีข้อมูล เครื่องมือ และโมเดลคล้าย ๆ กันหมดก็ได้เช่นกัน