ทำไมทฤษฎีธุรกิจที่ดี ถึงล้มเหลวเมื่อเอามาใช้จริง

ในโลกของการบริหาร เรามักเชื่อว่าปัญหาที่ซับซ้อนสามารถจัดการได้ด้วยทฤษฎีหรือ framework ที่ “ถูกต้อง” เพียงพอ หากเลือกโมเดลที่ดีและทำตามอย่างเคร่งครัด ผลลัพธ์ก็ควรจะออกมาตามที่ตำราอธิบายไว้ แต่ประสบการณ์ของผู้จัดการจำนวนมากกลับบอกตรงกันข้าม คือทฤษฎีที่ดูสมเหตุสมผลและได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง มักไม่ให้ผลลัพธ์เช่นเดียวกันเมื่อถูกนำมาใช้ในองค์กรจริง คำถามจึงไม่ใช่ว่าทฤษฎีเหล่านี้ผิดหรือไม่ หากแต่เป็นเพราะอะไร “ทฤษฎีที่ดี” ถึงล้มเหลวในทางปฏิบัติ

ทฤษฎีถูกสร้างในโลกที่เรียบง่าย แต่ออกมาใช้ในโลกที่ยุ่งเหยิง

ทฤษฎีธุรกิจส่วนใหญ่ถือกำเนิดจากงานวิจัยที่ต้องการความแม่นยำและความเป็นระบบ งานวิชาการจำเป็นต้องลดทอนความซับซ้อน แยกตัวแปรให้นิ่ง และตัดปัจจัยรบกวนออก เพื่อให้สามารถอธิบายความสัมพันธ์เชิงเหตุผลได้อย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม องค์กรจริงไม่ได้ดำเนินไปในสภาพแวดล้อมที่ควบคุมได้เช่นนั้น องค์กรเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน การเมืองภายใน เป้าหมายที่ขัดแย้งกัน และแรงกดดันด้านเวลาที่ทำให้การตัดสินใจต้องเกิดขึ้นแม้ข้อมูลจะไม่ครบ เมื่อทฤษฎีที่ถูกออกแบบมาในโลกที่เป็นระเบียบ ถูกนำมาใช้ในระบบที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา สมมติฐานพื้นฐานของโมเดลจึงถูกบั่นทอนตั้งแต่ยังไม่ทันเริ่มใช้งานอย่างจริงจัง

โมเดลสมมติว่าคนมีเหตุผล แต่อุปกรณ์จริงคือมนุษย์

อีกเหตุผลหนึ่งที่ทำให้ทฤษฎีล้มเหลว คือทฤษฎีจำนวนมากตั้งอยู่บนภาพของผู้จัดการที่ตัดสินใจอย่างมีเหตุผล ใช้ข้อมูลครบถ้วน และเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดในเชิงตรรกะ แต่ในโลกจริง ผู้จัดการทำงานภายใต้ข้อจำกัดด้านเวลา อารมณ์ ความเหนื่อยล้า และแรงกดดันต่อหน้าที่การงาน การตัดสินใจจำนวนมากจึงถูกบิดเบือนด้วยอคติทางความคิดและประสบการณ์ในอดีต ผลที่เกิดขึ้นคือทฤษฎีเดียวกันอาจถูกตีความแตกต่างกัน ถูกเลือกใช้เพียงบางส่วน หรือถูกหยิบมาใช้เพื่อสนับสนุนการตัดสินใจที่ได้ถูกกำหนดไว้ล่วงหน้าแล้ว มากกว่าการใช้เป็นเครื่องมือคิดอย่างเป็นกลาง

บริบทองค์กรทำให้ทฤษฎีเดียวกันให้ผลไม่เหมือนกัน

แม้ทฤษฎีจะถูกต้องในเชิงหลักการ แต่ผลลัพธ์ที่ได้จากการใช้งานกลับขึ้นอยู่กับบริบทขององค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ องค์กรแตกต่างกันไม่เพียงในด้านขนาดหรืออุตสาหกรรม แต่ยังรวมถึงวัฒนธรรม โครงสร้างอำนาจ ประวัติความสัมพันธ์ และวิธีที่ผู้คนเรียนรู้จะอยู่รอดในระบบนั้น ทฤษฎีหรือ best practice ที่ประสบความสำเร็จในองค์กรหนึ่ง อาจล้มเหลวอย่างสิ้นเชิงในอีกองค์กรหนึ่ง ไม่ใช่เพราะแนวคิดนั้นผิด แต่เพราะเงื่อนไขที่ทำให้มันเวิร์กไม่ได้มีอยู่จริงในบริบทใหม่ ยิ่งไปกว่านั้น ในบางกรณี framework ถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือทางการเมืองภายใน มากกว่าจะเป็นเครื่องมือพัฒนาองค์กรอย่างที่ตั้งใจไว้แต่แรก

ระบบแรงจูงใจบิดเบือนการใช้ทฤษฎี

แม้ผู้จัดการจะเข้าใจทฤษฎีอย่างถูกต้อง ระบบแรงจูใจในองค์กรก็อาจผลักดันให้ทฤษฎีถูกใช้อย่างผิดทาง KPI ระยะสั้น โบนัส และระบบประเมินผลงาน มักสนับสนุนการตัดสินใจที่ให้ผลลัพธ์เร็วและมองเห็นได้ทันที มากกว่าการทดลองเชิงลึกที่ต้องใช้เวลาเรียนรู้และยอมรับความไม่แน่นอน ในบริบทเช่นนี้ ทฤษฎีจึงถูกลดบทบาทจากกรอบคิดเชิงกลยุทธ์ เหลือเพียงเครื่องมือที่ถูกเลือกใช้เฉพาะส่วนที่ตอบโจทย์ผลลัพธ์ระยะสั้นของผู้ตัดสินใจ

ทฤษฎีควรถูกใช้เป็นกรอบคิด ไม่ใช่สูตรสำเร็จ

บทเรียนสำคัญจากความล้มเหลวของทฤษฎีธุรกิจในโลกจริง คือทฤษฎีไม่ควรถูกมองว่าเป็นคำตอบสำเร็จรูป หากแต่ควรถูกใช้เป็นกรอบในการตั้งคำถามและสร้างสมมติฐาน ทฤษฎีทำหน้าที่ได้ดีที่สุดเมื่อถูกนำมาทดสอบกับข้อมูลและบริบทจริงขององค์กร ถูกปรับแก้จากประสบการณ์หน้างาน และถูกท้าทายได้เมื่อหลักฐานไม่สอดคล้อง องค์กรที่ใช้ทฤษฎีได้ผลจึงไม่ใช่องค์กรที่ทำตามตำราอย่างเคร่งครัด แต่เป็นองค์กรที่สามารถคิดอย่างมีวิจารณญาณและยืดหยุ่นกับกรอบความคิดเหล่านั้น

ทฤษฎีธุรกิจที่ดีไม่ได้ล้มเหลวเพราะมันผิด แต่ล้มเหลวเพราะเราคาดหวังให้มันทำหน้าที่เกินกว่าที่มันถูกออกแบบมา ในโลกขององค์กรจริง ไม่มี framework ใดทดแทนการตัดสินใจที่เข้าใจบริบท ไม่มีโมเดลใดแทนที่การเรียนรู้จากการลงมือทำ และไม่มีทฤษฎีใดสำคัญไปกว่าความสามารถของผู้นำในการคิดอย่างลึกซึ้งและปรับตัว คำถามที่สำคัญที่สุดจึงไม่ใช่ว่าเราควรใช้ทฤษฎีใด แต่คือเรากำลังใช้ทฤษฎีเหล่านั้นเพื่อช่วยให้เราคิดดีขึ้น หรือเพื่อหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบในการคิดด้วยตัวเอง