ก่อนจะบอกว่าอีกฝ่ายไม่มีเหตุผล ลองดูว่าเขาใช้เกณฑ์อะไรตัดสินใจ

ในที่ประชุม เราอาจเสนอทางเลือกหนึ่งด้วยความมั่นใจว่ามัน “สมเหตุสมผลที่สุด” ต้นทุนต่ำกว่า ทำได้เร็วกว่า และมีข้อมูลสนับสนุนชัดเจน แต่คนอีกฝั่งกลับไม่เห็นด้วย แล้วเลือกทางที่ดูแพงกว่า ช้ากว่า หรือซับซ้อนกว่า

ปฏิกิริยาแรกที่เกิดขึ้นง่ายมากคือ “ทำไมเขาคิดแบบนั้น?”

ยิ่งอธิบายเหตุผลของเราเพิ่ม อีกฝ่ายก็ยิ่งไม่เปลี่ยนใจ สุดท้ายบทสนทนาจึงกลายเป็นการแข่งขันกันว่าใครมีเหตุผลมากกว่า ทั้งที่ปัญหาจริงอาจไม่ได้อยู่ที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง “ไม่มีเหตุผล” แต่อยู่ที่ทั้งสองฝ่ายกำลังใช้ Criteria หรือเกณฑ์ในการตัดสินใจคนละชุด

และเมื่อเกณฑ์ต่างกัน สิ่งที่เรียกว่า “คำตอบที่สมเหตุสมผล” ก็ย่อมต่างกันตามไปด้วย

คนเราไม่ได้ตัดสินใจจากข้อมูลอย่างเดียว แต่ตัดสินใจผ่านเกณฑ์บางอย่าง

ลองนึกถึงการเลือกระหว่างทางเลือก A กับ B

A ราคาถูกกว่า 20% แต่มีโอกาสส่งงานล่าช้า ขณะที่ B แพงกว่าแต่มีความแน่นอนสูงกว่า หากฝ่ายจัดซื้อให้น้ำหนักกับ “ต้นทุน” เป็นหลัก A ย่อมดูสมเหตุสมผล แต่ถ้าฝ่ายปฏิบัติการให้น้ำหนักกับ “ความแน่นอน” เพราะการส่งของช้าหนึ่งวันอาจกระทบทั้งระบบ B ก็อาจเป็นตัวเลือกที่สมเหตุสมผลกว่า

ทั้งสองฝ่ายเห็นข้อมูลชุดเดียวกัน แต่ไม่ได้ใช้ข้อมูลนั้นเหมือนกัน

เพราะเบื้องหลังการตัดสินใจมีคำถามอีกชั้นหนึ่งเสมอว่า อะไรสำคัญกว่าอะไร อะไรยอมเสียได้ อะไรเสียไม่ได้ และความเสี่ยงแบบไหนที่ยอมรับได้

คำตอบของคำถามเหล่านี้ต่างหากที่กำหนดตรรกะของการตัดสินใจ

🔴 สิ่งที่ดู “ไม่สมเหตุสมผล” อาจสมเหตุสมผลมากภายใต้โจทย์ของเขา

ปัญหาคือเวลาพยายามทำความเข้าใจการตัดสินใจของคนอื่น เรามักเอา Criteria ของตัวเองไปครอบการตัดสินใจของเขาโดยไม่รู้ตัว

Marketing อาจเสนอแคมเปญที่สร้างผลกระทบสูง แต่ Legal ปฏิเสธเพราะเห็นความเสี่ยงที่ไม่ควรรับ Sales อาจอยากปรับผลิตภัณฑ์ตามคำขอลูกค้ารายใหญ่ แต่ Product ไม่เห็นด้วยเพราะจะเพิ่มความซับซ้อนระยะยาว ผู้บริหารอาจไม่อนุมัติโครงการที่มี ROI สูง เพราะกำลังให้ความสำคัญกับกระแสเงินสดในปีนี้มากกว่าผลตอบแทนในอีกสามปี

หาก Marketing มอง Legal ผ่านเกณฑ์ “ผลกระทบทางธุรกิจ” เพียงอย่างเดียว Legal จะดูอนุรักษนิยม หาก Sales มอง Product ผ่านเกณฑ์ “รายได้ที่กำลังจะได้” Product จะดูไม่เข้าใจลูกค้า และหากทีมโครงการมองผู้บริหารผ่าน ROI เพียงตัวเดียว การไม่อนุมัติโครงการก็ดูไม่มีเหตุผล

แต่เมื่อเปลี่ยนคำถามจาก “ทำไมเขาถึงไม่เลือกสิ่งที่ดีที่สุด?” เป็น “คำว่าดีที่สุดของเขาหมายถึงอะไร?” ภาพจะเริ่มเปลี่ยน

เราอาจพบว่าอีกฝ่ายไม่ได้ปฏิเสธตรรกะของเราเลย เขาเพียงกำลัง Optimize คนละเรื่อง

🔴 การเถียงด้วยข้อมูลมากขึ้น จึงไม่ได้แก้ปัญหาเสมอไป

นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมบางการประชุมยิ่งคุยยิ่งตัน ทั้งสองฝ่ายเอาข้อมูลมาสนับสนุนจุดยืนของตัวเองมากขึ้น แต่ไม่มีใครถามว่าอีกฝ่ายกำลังใช้เกณฑ์อะไรตัดสินใจ

ฝ่ายหนึ่งบอกว่า “ตัวเลขชัดเจนว่าทางนี้กำไรมากกว่า”

อีกฝ่ายตอบว่า “แต่ความเสี่ยงสูงเกินไป”

คนแรกจึงหาตัวเลขมายืนยันกำไรเพิ่ม ขณะที่อีกฝ่ายพยายามอธิบายความเสี่ยงเพิ่ม

บทสนทนานี้อาจดำเนินไปอีกนาน เพราะทั้งคู่ไม่ได้ขัดแย้งกันเรื่องข้อเท็จจริงเสียทีเดียว แต่กำลังให้ “น้ำหนัก” กับข้อเท็จจริงคนละแบบ

ดังนั้น ก่อนจะถามว่า ข้อมูลของใครถูกกว่า บางครั้งต้องถามก่อนว่า แต่ละฝ่ายกำลังพยายามรักษาอะไรไว้

🔴 Criteria มักซ่อนอยู่หลังตำแหน่งและความรับผิดชอบ

เกณฑ์ในการตัดสินใจไม่ได้เกิดขึ้นอย่างไร้ที่มา ส่วนหนึ่งมาจากสิ่งที่แต่ละคนต้องรับผิดชอบ

CFO ถูกคาดหวังให้ระวังเรื่องเงินสด Operations ต้องรักษาความต่อเนื่องของระบบ Sales ต้องทำรายได้ HR ต้องคำนึงถึงคนและความเสี่ยงด้านองค์กร Product ต้องรักษาคุณภาพและความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ในระยะยาว

สิ่งเหล่านี้ทำให้คนในองค์กรเดียวกันสามารถมองสถานการณ์เดียวกันแล้วได้ข้อสรุปต่างกันโดยที่ทุกคนยังมีเหตุผลอยู่

และบางครั้ง Criteria ก็ไม่ได้มาจาก KPI อย่างเป็นทางการด้วยซ้ำ แต่อาจมาจากประสบการณ์ในอดีต อำนาจที่ตัวเองมี ความเสี่ยงที่ตัวเองต้องรับ หรือสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับเขาหากการตัดสินใจนั้นผิดพลาด

คนที่ได้ประโยชน์จากความสำเร็จ แต่ไม่ต้องรับผลมากนักเมื่อผิดพลาด ย่อมประเมินความเสี่ยงต่างจากคนที่ต้องเป็นผู้รับผิดชอบเมื่อทุกอย่างพัง

🔴 ก่อนโน้มน้าว ต้องเข้าใจ “สมการ” ของอีกฝ่าย

การสื่อสารที่ดีจึงไม่ใช่แค่การเตรียมเหตุผลของเราให้แข็งแรง แต่ต้องพยายามเข้าใจสมการการตัดสินใจของอีกฝ่ายด้วย

เขากำลังพยายามเพิ่มอะไรให้มากที่สุด? กำลังพยายามลดอะไร? อะไรคือข้อจำกัดที่ข้ามไม่ได้? ความเสี่ยงแบบไหนที่เขากังวล? ระหว่างราคา ความเร็ว คุณภาพ ความแน่นอน ความยืดหยุ่น และผลกระทบระยะยาว เขาให้น้ำหนักกับอะไรเป็นพิเศษ?

เมื่อเข้าใจสิ่งเหล่านี้ วิธีนำเสนอข้อเสนอเดิมอาจเปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง

แทนที่จะบอก CFO เพียงว่าโครงการนี้ “สร้างรายได้เพิ่มเท่าไร” อาจต้องอธิบายว่าเงินลงทุนสามารถแบ่งเป็นระยะเพื่อลดความเสี่ยงด้านกระแสเงินสดได้อย่างไร แทนที่จะบอก Operations ว่า “ลูกค้าต้องการฟีเจอร์นี้” อาจต้องแสดงว่าจะออกแบบอย่างไรไม่ให้ภาระการดูแลระบบเพิ่มขึ้นมากเกินไป

นี่ไม่ใช่การพูดเอาใจอีกฝ่าย แต่คือการนำข้อเสนอเข้าไปอยู่ในตรรกะที่อีกฝ่ายใช้ตัดสินใจจริง ๆ

🔴 บทสนทนาที่ดี ไม่จำเป็นต้องทำให้ทุกคนคิดเหมือนกัน

เป้าหมายจึงไม่ใช่การทำให้ทุกคนใช้ Criteria ชุดเดียวกัน เพราะในหลายกรณี ความแตกต่างนั้นมีประโยชน์ องค์กรต้องการคนที่มองรายได้ และต้องการคนที่มองความเสี่ยง ต้องการคนที่คิดถึงวันนี้ และต้องการคนที่คิดถึงผลกระทบในอีกสามปี

สิ่งสำคัญกว่าคือทำให้ Criteria เหล่านั้นถูกนำขึ้นมาวางบนโต๊ะอย่างชัดเจน

เพราะเมื่อรู้ว่าแต่ละฝ่ายกำลัง Optimize อะไร ความขัดแย้งจะเปลี่ยนจาก “ใครคิดถูก” ไปเป็นคำถามที่มีประโยชน์กว่า เช่น “ในสถานการณ์นี้ เราควรให้น้ำหนักกับต้นทุนหรือความแน่นอนมากกว่ากัน?” หรือ “ความเสี่ยงระดับไหนที่องค์กรยอมรับได้เพื่อแลกกับโอกาสนี้?”

และนั่นคือจุดที่การถกเถียงเริ่มกลายเป็นการตัดสินใจร่วมกัน

หลายครั้ง คนที่เราคิดว่า “คุยไม่รู้เรื่อง” อาจไม่ได้ขาดเหตุผลเลย

เขาอาจมีเหตุผลครบถ้วน เพียงแต่กำลังแก้ คนละสมการ กับเรา

ก่อนจะพยายามทำให้ใครเห็นด้วยกับเหตุผลของเรา จึงอาจคุ้มค่าที่จะถามให้ชัดเสียก่อนว่า

“สำหรับคุณ อะไรคือเกณฑ์สำคัญที่สุดในการตัดสินใจเรื่องนี้?”

เพราะทันทีที่เราเห็น Criteria ของอีกฝ่าย สิ่งที่เคยดูไร้เหตุผลอาจเริ่มมีเหตุผลขึ้นมาทันที

——————————————————

หากองค์กรของคุณกำลังมองหาหลักสูตรเพื่อพัฒนาทักษะการคิดและ Soft Skills ให้กับทีมงาน

dots academy ให้บริการ In-house Training ที่ออกแบบให้เหมาะกับบริบทของแต่ละองค์กร ถ่ายทอดโดยเทรนเนอร์ที่ได้รับการรับรองระดับนานาชาติ พร้อมประสบการณ์ด้านการอบรมและพัฒนาองค์กรมากกว่า 10 ปี

หลักสูตรครอบคลุมหัวข้อ เช่น

✏️Analytical Thinking

✏️Critical Thinking

✏️Strategic Thinking

✏️Six Thinking Hats

✏️Business Storytelling

สนใจสอบถามรายละเอียดหรือปรึกษาการออกแบบหลักสูตรสำหรับองค์กรของคุณได้ทาง LINE @dots