หยุด “Strategy Fatigue” ก่อนองค์กรจะล้มเหลว: บทเรียนสำคัญสำหรับผู้นำยุคใหม่

Strategy นั้นเป็นเรื่องสำคัญของการดำเนินธุรกิจ มันเป็นเหมือนเข็มทิศเพื่อบอกแนวคิดจะไปถึงเป้าหมายที่วางไว้และทำให้คนในองค์กรรู้ว่ากำลังจะไปในทิศทางใด

แต่จะเกิดอะไรขึ้นถ้า Strategy ดังกล่าวเปลี่ยนแปลงกันบ่อยจนกลายเป็นความ "เหนื่อยล้า" ของทีมงานที่จะต้องเปลี่ยนเส้นทางกันอยู่เรื่อย ๆ ?

เรื่องนี้เองเป็นปัญหาที่จะเรียกกันว่า Strategy Fatigue ที่มีลักษณะคล้ายกับ Change Fatigue ที่ทีมงานจะเหนื่อยกับการเปลี่ยน "กระบวนการทำงาน" อย่างต่อเนื่อง แต่ในขณะที่ Strategy Fatigue นั้นจะเป็นการเปลี่ยน​ "เป้าหมายและทิศทาง" ซึ่งถ้าเปลี่ยนกันบ่อย ๆ นั้นก็จะถึงขั้นที่ทีมงานไม่อาจรู้เลยว่าองค์กรกำลังจะไปทางไหนกันแน่

ลองนึกตัวอย่างง่าย ๆ ว่าถ้าผู้บริหารบอกกับทีมงานต้นปีว่าปีนี้เราจะโฟกัสไปยังตลาด SME กันโดยการออกผลิตภัณฑ์ที่ชูจุดขายเรื่องราคาเข้าถึงได้ในคุณภาพที่โอเค แต่พอผ่านไปสักพักก็มีการเรียกประชุมเพื่อบอก "ไอเดียใหม่" ว่าเราจะไปสินค้าพรีเมี่ยมเพื่อจับกลุ่มตลาดบนกันเพราะได้เงินมากกว่า ทำให้ทีมงานต้องปรับแผนแคมเปญ ปรับไลน์ผลิตสินค้าใหม่ แล้วสักพักก็มีการประชุมอีกว่าตอนนี้ตลาดนักท่องเที่ยวน่าสนใจ เราจะไปจับตลาดนี้กันโดยออกสินค้าในแบบของฝากออกมา

แค่เจอสถานการณ์ข้างต้นเข้าไป เชื่อว่าทีมงานก็คงหัวหมุนว่าสุดท้ายเราจะไปทางไหนกันแน่ จะจับตลาดไหน เป้าหมายธุรกิจในปีนี้จะเป็นอย่างไรกัน เกิดความไม่เชื่อใจ ขาดความชัดเจน รวมไปถึงความรู้สึกของพนักงานที่มีต่อองค์กรด้วย

ความน่าสนใจคือ Strategy Fatigue นี้เป็นเหมือนตลกร้ายในวงการธุรกิจอยู่ไม่น้อย เพราะหลายธุรกิจก็มี "ไอเดียใหม่" ที่ว่านี้อยู่เรื่อย ๆ จากการที่ผู้บริหารไปฟังสัมมนา ไปอ่านบทความ ไปฟังที่ปรึกษา ฯลฯ จนตัดสินใจเบี่ยงหางเสือของตัวเองออกทางเส้นทางเดิมโดยขาดการพิจารณากันให้ดีว่าทิศทางใหม่นั้นควรจะเป็นกลยุทธ์ขององค์กรหรือไม่

ด้วยเหตุนี้เอง แนวทางที่เราจะป้องกัน Strategy Fatigue ได้นั้นก็คือ

1. มีกระบวนการคิดเรื่อง Strategy ที่ชัดเจน รวมทั้งการประเมินการ "เพิ่ม" หรือ "ปรับ" Strategy ที่เป็นระบบ ไม่ใช่นึกอยากจะเปลี่ยนก็เปลี่ยนได้เลยโดยขาดการยับยั้งชั่งใจ

2. พยายามมองให้เห็น Pipeline ขององค์กรอยู่ตลอดเพื่อดูว่าตอนนี้มีอะไรที่กำลังเกิดขึ้น ทำให้ตระหนักได้ว่าเรามีความพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงทิศทางขององค์กรหรือเปล่า เช่นเดียวกับการเห็นว่าอะไรคือสิ่งที่ควรจะเดินต่อ อะไรคือสิ่งที่ควรจะหยุดเพื่อลดความสับสนในกลยุทธ์

3. การรู้จักพัฒนาทักษะลำดับความสำคัญ ทำให้ผู้บริหารประเมินได้ว่าอะไรควรทำก่อน-หลัง จะได้ไม่ใช่เป็นการพยายามดันทุกอย่างมาให้กลายเป็นเรื่องที่ต้องโฟกัสจนคนทำงานสับสน